En un sector dominado por gigantes, Mandarin Oriental aún es relativamente pequeño: cuenta con poco más de 40 hoteles, una docena de residencias de marca y una creciente colección de "residencias excepcionales" en destinos que van desde Bali hasta Umbría. Sin embargo, en una reciente operación de privatización con su empresa matriz, Jardine Matheson, la marca fue valorada en 4200 millones de dólares, y su reputación rivaliza con la de otras empresas de mucho mayor tamaño. El objetivo de Kleitman es duplicar la cartera para 2033, manteniendo al mismo tiempo lo que él llama la "extrema empatía" de la marca.

Kleitman habló recientemente con Alex Sawaya, socio senior de McKinsey en el Mandarin Oriental Lutetia de París, y analizó la expansión global del grupo hotelero, el papel del talento en el mantenimiento de la excelencia en el servicio y lo que valoran los viajeros de lujo de hoy.

Esta entrevista ha sido editada para mayor brevedad y claridad.

Alex Sawaya: Cuando se incorporó a Mandarin Oriental hace dos años, definió una nueva y ambiciosa estrategia para el grupo. ¿En qué se diferenciaba su visión de la que ya existía para los hoteles?

Laurent Kleitman: Cuando asumí el cargo de CEO, Mandarin Oriental ya era una marca formidable con sólidos fundamentos y resultados financieros. Pero nos centramos en restablecer la fuerza del atractivo, el conocimiento y la reputación de la marca, y cada uno de estos puntos es un elemento fundamental de la nueva estrategia. También necesitábamos centrarnos totalmente en el huésped, atendiendo todas sus necesidades. Estar liderados por la marca y centrados en el huésped es el punto de partida de la estrategia.

A partir de ahí, decidimos duplicar el tamaño de la empresa, alcanzando nuevos destinos mientras construíamos nuestra cartera existente de residencias de marca y “casas excepcionales”.1En conjunto, esto aceleraría la presencia física de la marca en todo el mundo.

La innovación también fue fundamental en la estrategia. Nos preguntamos: "¿Cómo podemos asegurarnos de abordar las últimas tendencias en alimentación y bebidas, bienestar, etc.?". Un elemento clave para innovar reside en aumentar nuestra eficiencia operativa. Esto implicó construir una base más resiliente para respaldar la marca, una que nos dé la libertad de invertir en las personas, la artesanía y el atractivo a largo plazo. Reforzamos la fijación de precios y la previsión de la demanda, logrando un crecimiento de dos dígitos del RevPAR (ingresos por habitación disponible) en todas las regiones. En cuanto a costes, aceleramos nuestra estrategia de bajo consumo de activos, manteniendo al mismo tiempo los contratos de gestión a largo plazo. Esto nos permite reinvertir capital en áreas de alto impacto como la capacidad digital y la mejora de la cartera. Como resultado, hemos mantenido un sólido crecimiento del EBITDA y una gran resiliencia operativa, incluso en un entorno global volátil.

Escalar la marca mientras se protege el servicio

Alex Sawaya: ¿Cómo supo que la marca Mandarin Oriental ya era una marca fuerte cuando se unió a la empresa?

Laurent Kleitman: Lo supe mucho antes de incorporarme a la empresa, porque lo experimenté como huésped. Hace unos 20 años, cenaba con mi familia en el Mandarin Oriental de Bangkok. Durante la comida, mi hijo pequeño se manchó la camisa con kétchup y la dejamos sobre el respaldo de una silla. Sin decir palabra, un compañero la retiró discretamente. Al final de la cena, nos la devolvieron, limpia y planchada. Ese momento quedó grabado en mi memoria. Fue pura atención, entregada con humildad y cariño.

Cuando posteriormente analicé la marca de forma más formal, los datos simplemente confirmaron lo que esa experiencia ya me había revelado. Nuestra reputación y reconocimiento estaban a la altura de marcas mucho más grandes que nosotros. A menudo, la gente se sorprendía al descubrir lo bien enfocada que estaba nuestra cartera, porque la marca ya gozaba de reconocimiento y confianza a nivel mundial. Nuestra responsabilidad ahora es aprovechar ese reconocimiento y reputación para expandir nuestra presencia, a la vez que honramos la conexión emocional que hace a Mandarin Oriental tan especial.

Alex Sawaya: Hoy nos encontramos en el Mandarin Oriental Lutetia de París, que celebra su 115.º aniversario. ¿Cómo refleja esta propiedad la visión de Mandarin Oriental sobre la hospitalidad de lujo?

Laurent Kleitman: Lutetia es un símbolo de la cultura y la historia de París. Fue construido para evocar a Le Bon Marché [el gran almacén francés], que se encuentra justo enfrente del hotel. La Segunda Guerra Mundial juega un papel importante en la historia de este edificio.2En la posguerra, Lutetia se convirtió en un icono de la renovación de la vida artística parisina. Es también el único palacio en la Rive Gauche de París y representa la hospitalidad en el Mandarin Oriental: un lugar profundamente arraigado en la comunidad circundante, donde se puede disfrutar de un servicio excepcional.

Alex Sawaya: En el sector hotelero de lujo, todos buscan ofrecer servicios y experiencias de mayor calidad. ¿Qué distingue la propuesta de valor de Mandarin Oriental de la de otros grupos hoteleros de lujo?

Laurent Kleitman: Nuestro origen asiático nos hace sumamente especiales en el panorama hotelero. Por un lado, inauguramos The Mandarin, nuestro primer hotel, en Hong Kong en 1963. En aquel entonces, era el edificio más alto de Hong Kong, contaba con los ascensores más rápidos y fue el primero en tener bañeras en todas las habitaciones. Por otro lado, tuvimos The Oriental en Bangkok, que celebra su 150.º aniversario este año, lo que nos enraizó profundamente en la cultura tailandesa, con un énfasis en un servicio amable y empático. Ambas facetas —la innovación de Hong Kong y la elegancia de Tailandia— son lo que nos define. En cada uno de nuestros hoteles actuales, nos esforzamos por encontrar este equilibrio.

El servicio, que para nosotros es humano, emocional e intuitivo, es el arte vivo. El diseño, la arquitectura y el arte crean el escenario donde este arte cobra vida. En nuestra propiedad de Qianmen en Pekín, restauramos por completo no solo un edificio, sino todo el hutong.3Zona de la ciudad que incluía unos 50 edificios, conservando el 90% de las estructuras originales. Allí se vive la comunidad: se abre la puerta del hutong y uno se encuentra en la calle con los vecinos a su lado. Combinar la experiencia de un hotel de lujo con la vida de barrio es extremadamente inusual en la hostelería de lujo.

En uno de nuestros proyectos más recientes en México, cuya inauguración está prevista para 2028, el escultor mexicano Bosco Sodi será el curador de la propiedad. En lugar de considerar el arte hotelero como algo secundario, estamos creando un entorno donde el arte estará presente de forma natural en toda la propiedad, lo que da vida a la experiencia de lujo. Este es uno de los pilares fundamentales de la marca.

Alex Sawaya: Se han fijado el objetivo de duplicar su presencia a 100 hoteles en todo el mundo. ¿Cómo mantendrán la experiencia de lujo a medida que crecen?

Laurent Kleitman: Si pensamos en nuestro tamaño, tenemos menos de 10.000 llaves. Incluso si duplicáramos nuestro tamaño, seguiríamos siendo un actor relativamente pequeño en términos de número de llaves y número de destinos a los que viajan nuestros huéspedes.

Nuestra expansión aborda las carencias que teníamos en nuestro mapa global, donde no teníamos presencia en las capitales, por ejemplo. En los próximos años, entraremos en Roma. En 2025, abrimos en Viena. Tendremos mayor presencia en Norteamérica. Estos son destinos obvios en los que debemos estar presentes.

A medida que crecemos, nuestra estrategia se mantiene inflexiblemente centrada en la marca y en el cliente. La expansión nunca va en detrimento de la atención. Preservar el legendario servicio y la artesanía que definen a Mandarin Oriental es una obsesión personal para mí. Esto solo se puede sostener gracias a la calidad de nuestro personal, y también a cómo reclutamos, formamos e invertimos en quienes dan vida a la marca cada día.

El imperativo del talento

Alex Sawaya: El talento, como usted mencionó, es fundamental para mantener ese nivel de servicio. ¿Cómo están atrayendo, desarrollando y reteniendo a los empleados de Mandarin Oriental?

Laurent Kleitman: Nuestro programa de formación en gestión Rising Fan, diseñado para talentos emergentes y colegas que inician su carrera, es probablemente uno de los mejores del sector. Francamente, si pudiera hacerlo hoy, lo haría. Este programa consiste en 18 meses trabajando en todas las profesiones propias de un hotel, ya sea en alimentación y bebidas, servicio de habitaciones, recepción, etc. Resulta muy útil para los jóvenes graduados que se unen al programa descubrir la amplitud y complejidad de las operaciones hoteleras, a la vez que se familiarizan con la marca en cada punto de contacto.

El programa es altamente selectivo y despierta un interés notable. Pero, lo más importante, es formativo. Si bien los graduados no se convierten en gerentes de hotel de inmediato, adquieren la base esencial que les permite asumir roles de liderazgo con credibilidad cuando llegue el momento oportuno.

El talento y la contratación de los mejores colegas, ya sean de escuelas de hostelería, de otras escuelas o de nuestro programa Rising Fan, es la prioridad número uno, ya que garantizar una buena prestación de servicios es el principal reto al que nos enfrentamos todos en la profesión hotelera. Siendo sinceros, la hostelería no ha sido muy innovadora en la forma de atraer, retener y desarrollar el talento. Queremos abordar la flexibilidad horaria, los problemas de salud mental y todos los aspectos relacionados con el crecimiento profesional y la creación de una trayectoria profesional. Hay mucho trabajo por hacer para contratar al mejor talento, por eso es mi máxima prioridad como CEO.